Archivo de la etiqueta: Gestión de personas

Al talento también se le ponen barreras

large_1107219073 photo credit: Jean-Marie HUET via photopin cc

Todo el mundo habla de la necesidad de atraer y retener el talento e, incluso, en algunos sectores se habla de “guerra del talento” entre empresas.  Como en todas las áreas, aquí también han surgido enjambres de gurús, expertos y charlatanes (salvando las distancias entre cada grupo) que nos venden el remedio prodigioso para la gestión integral del talento.  Pero, en mi opinión, antes de lanzarnos a aplicar estas medidas, deberíamos intentar contestar las siguientes cuestiones: ¿Talento significa lo mismo para todas las empresas, para todos los puestos de trabajo, para todas las áreas? ¿Hemos definido qué es para nuestra empresa el talento? ¿Cuánto talento necesitamos en nuestra compañía?

Y una vez que parece que sabemos lo que queremos y nos disponemos a atraerlo o desarrollarlo aparecen nuevas preguntas: ¿sabemos identificar todo el talento? Y otra cosa importantísima  ¿nos interesa todo el talento o sólo el que reúne ciertas características de edad, sexo y condición social?

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Edad, ¿variable estratégica o factor de discriminación?

large_3398634445photo credit: Jean-Marie HUET via photopin cc

Para bien o para mal, la edad sí que importa…

A pesar de que, en los últimos años, muchos países están tomando acciones para erradicar la discriminación laboral, estamos viendo como nuevas corrientes de discriminación están emergiendo.   Una de estas preocupantes tendencias es el etarismo o discriminación por edad, cada vez más extendida y situándose ya, en muchos países europeos, por delante del sexismo.

Lamentablemente la discriminación por edad en el mercado laboral y en los lugares de trabajo es real y puede manifestarse de muchas formas:

  • afecta a los dos extremos del rango de edades: trabajadores mayores y a los más jóvenes;
  • puede venir desde arriba o de parte de los compañeros y compañeras de trabajo;
  • puede manifestarse de forma tangible, por ejemplo cuando son despedidos o no son ascendidos de puesto, no son contratados para un nuevo trabajo, se les reducen las responsabilidades o no obtienen las mismas oportunidades de entrenamiento que otros;
  • o de una forma mucho más sutil, por medio de la actitud como la condescendencia, favoritismos con otros y acoso.

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El ocaso de las empresas rígidas y estancas

SONY DSC        photo credit: H.Adam via photopin cc

La tecnología no sólo está cambiando la forma en la que trabajamos, sino que no tardará también en cambiar expectativas y oportunidades.

Durante los últimos años ha habido un gran debate en torno a cómo el mundo digital está cambiando nuestra manera de trabajar.  Es evidente que las formas en las que nos comunicamos, interactuamos y colaboramos unos con otros están en el corazón de este cambio profundo.  Las nuevas herramientas digitales nos han puesto en contacto directo y contante con casi cualquier persona del mundo desarrollado con apenas coste o esfuerzo.

Pero las consecuencias de esta revolución tecnológica no sólo afectan a la forma de comunicarnos e interactuar, sino que también están afectando a la organización de las empresas y la esencia de los negocios que deben adaptarse a un entorno empresarial dinámico y volátil, abrirse a nuevas relaciones laborales (freetrainers), coexistir con la economía colaborativa (plataformas electrónicas de intercambio de productos y servicios) y las multitudes inteligentes (croudsourcing)

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¿Cuánto les cuesta el estrés laboral y los riesgos psicosociales a las empresas?

7946154224_0ee12d29a4_b       photo credit: Román P. G via flickr cc

En muchas empresas existe una percepción errónea de que abordar los riesgos psicosociales es, además de complicado, muy costoso cuando, en realidad, las evidencias sugieren que no hacerlo puede suponer un coste mucho mayor para las empresas,  las personas y la sociedad en general.

Las investigaciones sugieren que los costes ocasionados por el estrés laboral y los riesgos psicosociales pagados por la sociedad y las empresas son considerables.  En Europa, son los sistemas públicos de salud los que asumen este coste directo para la sociedad;  las empresas se ven afectadas a través de los costes derivados del absentismo, presentismo, baja productividad o rotación de personal.   A nivel individual, además de que puede disminuir los ingresos de las personas afectadas, supone un coste en términos de incapacidad laboral, mortalidad y reducción de la calidad de vida.

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¿Evolución, revolución o desaparición de los departamentos de recursos humanos?

gente      Photo credit: RafaCM...  via flickr cc

 Imagina tu empresa sin departamento o dirección de recursos humanos.  ¿Qué harías si te pidieran que diseñaras uno?, ¿crearías uno tradicional o algo radicalmente diferente?, ¿o no crearías ninguno en absoluto?

Aunque nadie discute la importancia en una organización de las funciones desarrolladas por los departamentos o direcciones de recursos humanos, o como quiera que los llamemos (no voy a entrar aquí en la idoneidad o no del nombre), algunas empresas empiezan a cuestionarse la necesidad de un equipo específico que se ocupe de ello.

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Qué pueden hacer las empresas para prevenir las situaciones de mobbing.

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Es muy importante detectar y sobre todo actuar sobre los aspectos que permitan anticipar que un accidente, enfermedad o trastorno grave se pueda producir.

 Identificar las situaciones de acoso moral que se puedan producir en nuestra organización e intervenir para eliminarlas una vez que han sido identificadas, aunque es complejo, no es lo más complicado. Lo más difícil es actuar proactivamente, es decir, anticiparse al problema, o lo que es lo mismo prevenir

 Para comenzar a prevenir, primero tenemos que salvar dos escollos importantes que suelen aparecer dentro de las empresas en relación a este tema:

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Conciliar vida personal y profesional, ¿un ideal difícil o un mito?

origin_7024045891    photo credit: Kalexanderson via photopin cc

La conciliación de la vida profesional, personal y laboral es, en el mejor de los casos, un ideal esquivo y difícil, y, en el peor, un completo mito; ésta sería la respuesta de la mayoría de “personas de éxito” refiriéndose a sus propias vidas.

Hubo un tiempo en el que los límites entre casa y trabajo estaban perfectamente claros.  Hoy en día parece que el trabajo invade nuestra vida personal y mantener un equilibrio entre ambos no es tarea fácil.  Esto se acusa especialmente si existe la preocupación de perder el trabajo debido a una reestructuración en la empresa, si trabajamos desde casa o cuando el “éxito” nos arrastra a un ritmo frenético y una carga de trabajo desmesurada.

Parece, incluso, que la separación física entre nuestro trabajo y el resto de nuestra vida se está quedando, de alguna forma, desfasada.

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Cómo hacer que un sistema de reconocimiento en la empresa funcione

reconocimiento    photo credit: maven via flickr cc

 Algunas de las claves para que estos sistemas tengan realmente el valor esperado para la compañía, en términos de resultados y de mejora de procesos en gestión de personas 

Para abordar esta temática conviene dejar clara las diferencias entre reconocimiento y recompensa, dos términos que se usan casi siempre asociados, como si fueran sinónimos pero que corresponden a conceptos distintos.

Los objetivos que persiguen también son distintos, ya que la recompensa sirve para que empleadas y empleados sientan que en sus actividades existe un valor explícito, identificando el rendimiento de su trabajo realizado en base a objetivos previamente establecidos; mientras que el reconocimiento fomenta que la persona tenga la necesidad de sentirse reconocida por sus logros e incide sobre el compromiso con los valores de la organización promoviendo relaciones de fidelidad a largo plazo.  Por tanto, es mucho más estratégico que las recompensas.

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Razones por las que los mandos no usan el reconocimiento

5846658416_7e4ea7ed0e_b     Photo credit: Nomadic Lass via: flickr cc

Todavía muchas empresas en nuestro país no acaban de ver la importancia del reconocimiento como uno de los factores más relevantes a la hora de explicar el grado de satisfacción y de compromiso de empleadas y empleados.  Aun cuando numerosos estudios y casos de éxito así lo evidencian, muchas compañías no entienden que puede haber incrementos significativos incluso en resultados de negocio como consecuencia de la implantación de sistemas de reconocimiento estratégico, es decir, aquellos que están alineados con los valores y objetivos corporativos.

Encontramos algunas compañías que aplican sistemas de recompensa basados en una orientación tradicional de la motivación: premiar cuando se logran los resultados y penalizar cuando no se dan; sin embargo, no contemplan la aplicación del reconocimiento más allá de las actuaciones particulares, individuales, voluntarias y sin soporte institucional de quienes tienen responsabilidad sobre otras personas Este planteamiento tiene algunos riesgos importantes:

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Cómo crear espacios laborales facilitadores y felices basados en el respeto mutuo.

386888640_0ab15243f9_bPhoto credit: stevenlberg via: flickr cc

Si queremos ser felices en el trabajo, empecemos por asumir cada cual nuestra responsabilidad

Se habla mucho de la felicidad en el trabajo como una nueva tendencia en la gestión de personas en las organizaciones, muchos directivos proclaman con orgullo su compromiso con este objetivo y muchos expertos proponen sus recetas para conseguirlo.  Pero parece que se nos olvida el papel que juega cada empleada y cada empleado en la construcción de ese ambiente agradable en el que trabajar y ser feliz.

En la actualidad, el estrés y la tensión que habitualmente podemos sufrir dentro de la jornada laboral acaba, no sólo en bajas médicas, malas posturas en el trabajo o problemas de conciliación familiar, sino también afectando a nuestro comportamiento y relaciones en nuestro lugar de trabajo.

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